Interview CHRO van Aon │ ‘Je niet kwetsbaar kunnen tonen is een bedrijfsrisico’

CHRO.nl besteedt de komende tijd aandacht aan het onderwerp vitaliteit. In dat kader brengt LTP Executive Services als kennispartner het onderwerp ‘kwetsbaar leiderschap’ onder de aandacht, mede in de vorm van interviews met CHRO’s door en met Jean-Paul van Londen, partner bij LTP Executive Services.

Dit keer: een openhartig gesprek met Michiel van Meer, CHRO bij Aon en Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Executive Services. Wat blijkt: bij Aon is kwetsbaar leiderschap geen taboe-onderwerp. Integendeel, in het nieuwe leiderschapsprogramma speelt het een hoofdrol.

Kwetsbaar leiderschap

Kwetsbaarheid is voor velen een lastig onderwerp, voor sommigen zelfs een taboe-onderwerp. Zeker aan de top van de organisatie. Volledig onterecht vindt Jean-Paul: “Natuurlijk, het idee van kwetsbaarheid is voor iedereen zowel herkenbaar als spannend. Je onzeker voelen, je emotioneel bloot geven, je nek uitsteken en, als de dingen misgaan, je niet verschuilen achter anderen, is iets wat voor mensen van nature niet gemakkelijk is. Echter, achter een pantser kun je niet ten volle groeien en bijdragen.”

Aandacht voor de bedrijfscultuur

Het nieuwe leiderschapsprogramma bij Aon is zelfs juist bedoeld om managers in alle lagen van de organisatie – inclusief de top – vertrouwd te maken met het laten zien van kwetsbaar leiderschap in uiteenlopende situaties. Eind 2017 nam risico- en verzekeringsadviseur Aon Nederland  – gevestigd aan de Rotterdamse Admiraliteitskade – Unirobe Meeùs Groep over. Besloten werd de nieuw ontstane organisatie in dat kader opnieuw vorm te gegeven en daarbij veel aandacht te geven aan de bedrijfscultuur. “Die nieuwe cultuur begint bij de leiders in de organisatie”, zegt Michiel.

Als voorbeeld van een situatie waarin kwetsbaarheid tonen kan bijdragen aan het creëren van momentum, noemt de CHRO de aankondiging van de overname van Unirobe Meeùs Groep twee jaar geleden: “We hebben er als management toen voor gekozen om expliciet te zeggen: we staan aan het begin van een grote reis met elkaar. Die zal voor een groot deel goed gaan, maar er zullen ook onderweg zaken niet goed verlopen. En dat gaan we dan samen oplossen. Dat is zo’n moment waarop je ziet en voelt dat je door je kwetsbaarheid te benoemen een gevoel van verbondenheid ervaart.”

Wat zijn typische situaties waarin kwetsbaarheid een bepalende rol kan spelen?
Jean-Paul: “De manier waarop de leider tijdens een boardroom-meeting reageert op een impopulaire vraag van een boardmember is zo’n situatie. In feite neemt dat lid met zo’n lastige vraag een risico, wat diens positie op dat moment kwetsbaar maakt. Ik heb dat in de praktijk vaker zien misgaan, bijvoorbeeld doordat diegene meteen op niet respectvolle wijze wordt weggezet en daarmee in feite wordt kaltgestellt door de voorzitter.”

“Dit ondermijnt de psychologische veiligheid van je team als geheel en daarmee ook de ruimte tot creativiteit. Daarmee verklein je direct de kans dat teamleden andere gedurfde vragen zullen stellen dan wel originele ideeën blijven inbrengen. De voorzitter heeft juist als taak hier om het spectrum aan ideeën en visies in beeld te krijgen om zodoende tot een betere oordeels- en besluitvorming te komen. Dat betekent overigens niet dat je overal ruimte aan moet of kan geven, je moet zaken soms ‘parkeren’, maar het is de toon die de muziek maakt.”

Dit ondermijnt de psychologische veiligheid van je team als geheel en daarmee ook de ruimte tot creativiteit

Hoe zorg je ervoor dat kwetsbaarheid meer ruimte krijgt binnen de organisatie?
Jean-Paul: “De mate van kwetsbaarheid die mensen bereid zijn te tonen is sterk afhankelijk van die psychologische veiligheid die zij ervaren. Het concept van psychologische veiligheid houdt in dat je als leider een cultuur en een sfeer creëert waarin mensen erop vertrouwen dat zij niet worden afgekeurd, afgeserveerd, geridiculiseerd enzovoort. Onderzoek toont aan dat die veiligheid een cruciale factor is voor het succes van high performing teams. De leider aan de top heeft hierin een belangrijke verantwoordelijkheid, de CEO is het ultieme rolmodel. Hij of zij moet bij uitstek die psychologische veiligheid creëren.”

Geïnspireerd leiderschap of innovaties laten zien

Een presentatie over kwetsbaarheid door de Amerikaanse onderzoeker Brené Brown werd in enkele jaren tijd wereldwijd miljoenen keren bekeken op YouTube. Zij stelt dat de mate waarin je geïnspireerd leiderschap of innovaties kunt laten zien, sterk afhankelijk is van je bereidheid om kwetsbaar te zijn. Michiel is het daarmee eens: “Als je praat over innovatie, dan praat je over ruimte voor nieuwsgierigheid. Wil je als leider innovatie stimuleren dan moet je eerst je eigen kwetsbaarheid tonen, om die van de anderen te stimuleren. Het is je taak zo een cultuur te bestendigen.”

Geldt dat ook voor kwetsbaarheid op een heel persoonlijk niveau?
Michiel: “Ja, bijvoorbeeld wanneer je voor jezelf moet erkennen dat je je alleen voelt. Die erkenning is lastig, want dat maakt je bewust van je kwetsbaarheid. Maar hiermee creëer je juist ruimte voor reflectie en kan je bepalen hoe met die eenzaamheid aan de slag te gaan.”

Wanneer voelde jij je alleen in je huidige functie?
Michiel: “Ik herinner me heel goed dat ik enorm opzag tegen mijn allereerste vergadering als CHRO met mijn team, tot voor kort mijn naaste collega’s. Ik realiseerde me dat ik me voor het eerst in jaren echt ongemakkelijk eenzaam voelde. Met lood in mijn schoenen ging ik naar binnen. Ik keek mijn teamleden aan en wilde iets zeggen om dat gevoel te benoemen, toen een van hen mij onverwachts een cadeautje aanreikte. Het was een kinderboek: Kikker en Pad.”

Met lood in mijn schoenen ging ik naar binnen

“Ze wensten mij daarbij alle succes in mijn functie, en drukten mij tevens op hart vooral tijd te blijven maken om mijn kinderen voor te lezen. Met dat oprechte gebaar was de nieuwe situatie voor beide partijen geaccepteerd. Ik was er klaar voor om mijn gevoelens te uiten, maar het bleek niet eens nodig. Het gaat om die openheid.”

Hoogleraar Manfred Kets de Vries stelt dat kwetsbaarheid in een top-down cultuur nog altijd geldt als teken van zwakte. En zwakte is riskant, dus toon je die kwetsbaarheid als leider beter niet. Daar is toch wat voor te zeggen?
Michiel: “Integendeel. Je niet kwetsbaar kunnen tonen is feitelijk een groter risico, een grotere zwakte. Leiders komen erdoor in de verleiding om problemen te gaan afdekken. Dat zet de deur open naar management derailment. Los daarvan betekent een topdown-cultuur mijns inziens niet dat kwetsbaarheid onmogelijk is. Er is alleen minder ruimte voor. Met de bijbehorende risico’s.”

Jean-Paul: “Inderdaad! Denk maar aan de valkuil van de succesvolle charismatische leider. Kritiek aan diens adres wordt vrijwel niet of niet meer, of alleen verkapt gegeven, maar complimenten worden rijkelijk gedeeld. Dit versterkt die illusie van schijnbare onfeilbaarheid of onaantastbaarheid. Met dat soort gevaarlijke dynamieken moet je bij leiders rekening houden.”

Succesvolle leiders wordt meestal veel vergeven. Voor hen is kwetsbaarheid wellicht minder nodig?
Jean-Paul: “Dat succesvolle leiders meer wordt vergeven, herken ik vanuit de praktijk. Dit is echter riskant zowel voor de leider zelf als de organisatie. De omgeving ziet vaak hoe hard deze leiders werken en welk goeds zij de organisatie brengen of al hebben gebracht. Dat maakt dat men toegeeflijker wordt als er dingen niet goed gaan. Men onthoudt zich dan van kritische feedback of men verzacht de boodschap. Terwijl deze leiders net als ieder ander erbij gebaat zijn dat hun fouten benoemd worden en daarbij wordt stilgestaan, zodat zij en anderen daarvan kunnen leren.”

Pas als dingen misgaan, wordt het spannend en belangrijk

Michiel: “Sterker, een goede leider die veel resultaat boekt, moet zelfs in staat zijn bij een fout of tegenslag direct toe te geven dat het mis is en direct bij te sturen. Dan geef je als goede leider het goede voorbeeld. In die omstandigheden dat vertrouwen uitstralen, tekent voor mij meer de succesvolle leider dan continu mooie resultaten behalen.”

Jean-Paul: “Pas als dingen misgaan, wordt het spannend en belangrijk, zeker vanuit de impact die een rolmodel heeft. Juist dán kun je het goede voorbeeld geven. Neemt iemand bij fouten de verantwoordelijkheid op zich of krijgen anderen of de omstandigheden de schuld? Wordt er hoe dan ook op een volwassen manier gereflecteerd op fouten? Als top zet je hierin de toon. Het creëren van ruimte voor feedback is essentieel. En dat blijkt in de praktijk weerbarstig.”

Wat maakt dat zo lastig?
Jean-Paul: “Het moeilijke zit hem erin dat er in de organisatie een veelheid aan belangen is bij al die verschillende mensen. Er is het belang van de organisatie, en mensen hebben elk hun eigen belang. Mensen neigen uiteindelijk naar het beschermen van hun positie c.q. belang. Iedereen kent dat. Bovendien, als de top van een organisatie er naar de buitenwereld ruiterlijk voor uitkomt dat er fouten gemaakt zijn, kan juridische verantwoordelijkheid een rol gaan spelen en moet je rekening houden met claims. Je wilt als bestuurder ook het belang van de organisatie beschermen.”

Hoe slaag je er vanuit je rol als CHRO in psychologische veiligheid te versterken?
Michiel: “Dat kan langs verschillende assen. Zelf ben ik zeer open en benaderbaar. Met alle teamleden lunch ik regelmatig, waarbij alles ter sprake kan komen. Wat mensen meemaken, waar zij trots op zijn, zich zorgen over maken, feedback die ze voor mij hebben, enzovoort. In bredere zin creëer je psychologische veiligheid door andere leiders bewust te maken van hun cruciale rol daarin. Ons nieuwe leiderschapsprogramma is gericht op het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap in combinatie met de performance die we van de leiders verwachten.”

Door als leider hierin zelf voorop te gaan geef je een krachtig signaal

“De top neemt daar ook aan deel. Elk lid van de board heeft hierin een rol van centrale facilitator per programma. Zij maken een aantal dagen vrij om op het podium te staan en dilemma’s te delen die ze dagelijks tegenkomen, waaronder ook persoonlijke. Door als leider hierin zelf voorop te gaan geef je een krachtig signaal dat er ruimte is voor kwetsbaarheid en draag je bij aan de psychologische veiligheid.”

Speelt het geven van feedback als thema ook binnen de board?
Michiel: “Zeker, binnen de board is dat een belangrijk aandachtspunt. De CHRO heeft daarin binnen de board bij uitstek een rol. Onder meer initiatieven nemen om te helpen die feedback te organiseren. Dan kun je bijvoorbeeld denken aan het inrichten van een systeem voor gerichte 360-gradenfeedback op de leider en zijn omgeving.”

Voel je als CHRO binnen de board de ruimte om de andere board-members hierop aan te spreken, ook de CEO?
Michiel: “Ik voel me daarin bij Aon totaal niet geremd. Wat dat betreft kan ik van tijd tot tijd diepe gesprekken hebben met de CEO. Als dat niet zo zou zijn, dan zou ik me moeten afvragen of ik wel op de juiste plek zit. Dan zou ik niet het maximale uit mijn job kunnen halen.”

Leren vereist nieuwe wegen durven inslaan, uit je comfortzone treden, maar de business verwacht ook dat er “geleverd” wordt. Hoe bevorder jij als CHRO dat leiders in de organisatie hierin de balans weten te vinden?
Michiel: “Dit is precies de essentie van het leiderschapsprogramma dat we hiervoor hebben ingezet. Om die balans te laten zien. En dat vraagt om moed, om kwetsbaarheid tonen, om eerlijk naar jezelf zijn, je twijfels benoemen. De inzet is ruimte te creëren voor nieuwsgierigheid. Want authentieke nieuwsgierigheid haalt je uit je comfortzone. Werken aan een nieuwe organisatie betekent bereid zijn nieuw dingen te onderzoeken, een andere manier van aansturen, afscheid nemen van dingen die je vertrouwd zijn. Je zult dat als leider zelf moeten ervaren en er doorheen moeten gaan om anderen daarin te kunnen voorgaan.”

Wat houdt dat leiderschapsprogramma concreet in?
Michiel: “Dat bestaat onder meer uit een reeks sessies met relatief kleine groepen over persoonlijk leiderschap die in het teken staan van drie niveaus: ik in mijn nieuwe rol, ik en mijn team en ik in de context Aon en alles wat er om ons heen gebeurt. Centraal daarin staat de vraag: waar zitten mijn ontwikkel-uitdagingen, mijn dilemma’s, mijn belemmeringen om mijn rol goed uit te oefenen en wat heb ik daarvoor nodig?”

Hoe komt kwetsbaarheid daarin als thema terug?
Michiel: “Dat is op het vlak van ik in mijn nieuwe rol, maar ook als het gaat om: wat wordt er van mij en van mijn team verwacht en hoe ga ik daar met mijn team mee aan de slag? Dat kun je alleen maar vormgeven door als leider een setting te creëren waarin medewerkers vrij hun ideeën kunnen delen, feedback kunnen geven en ontvangen, die veiligheid biedt om fouten te maken. Dat roept vragen, twijfels, misschien angsten op. Dat adresseren we. Al met al stellen we leiders zo in staat meer coachende elementen in hun rol te integreren. Daarin zie je een duidelijk verschil met de manier van leidinggeven van zeg twintig jaar geleden.”

Ervaart LTP dat ook zo, bijvoorbeeld in een veranderend type vragen vanuit organisaties?
Jean-Paul: “Ik zie dat bepaalde aspecten van leiderschap aan belang winnen – in een wereld waarin verandering de constante factor is geworden. Het aspect kwetsbaarheid en hoe je daar mee omgaat, zit in wat wij Persoonlijk leiderschap noemen. Persoonlijk leiderschap vormt als het ware de ruggengraat van een leider, het bepaalt in sterke mate waarom iemand doet wat ie doet en zijn keuzes maakt. Het bevat dus ook het morele kompas waardoor iemand zich laat leiden zeker wanneer die met weerstand, tegenslag of druk te maken krijgt.”

Persoonlijk leiderschap vormt als het ware de ruggengraat van een leider

“Een ander aspect dat aan belang wint is people leadership. Kennis ontwikkelt zich tegenwoordig zo snel dat je als leider allang geen kennisvoorsprong meer hebt, je hebt meer dan ooit anderen daarvoor nodig. Leiderschap concentreert zich daardoor meer op het faciliteren van innovatie. En daar zijn samenwerking, veiligheid en creativiteit voor nodig. Het draait in mijn optiek tegenwoordig minder om harde skills, maar juist om de zachte.”

“De leider ziet men het liefst als coach en als gids die juist in de tijd waarin risico’s genomen moeten worden voor anderen de route aangeeft. Een coach dus die faciliteert dat mensen zich zo vrijelijk mogelijk kunnen “bewegen” en hun zorgen en onaffe ideeën kunnen delen. Het creëren van zo’n omgeving is naar mijn idee nu de taak van nieuwe leiders. Zo kunnen zij bijdragen aan een nieuwe werkwereld, waarin mensen gemotiveerd zijn om meer verantwoordelijkheid op zich te nemen en zich meer betrokken voelen bij hun team of organisatie.”

Dat maakt de rol van leider er niet gemakkelijker op
Michiel: “Het is een ingewikkelde opgave. Leiders aan de top zitten midden in een dagelijkse hectiek van onder druk presteren, die bovendien steeds sneller verandert. Het is enorm belangrijk dat je in je agenda continu momenten weet te organiseren van reflectie en afstand nemen. Dat je in de waan van de dag kunt zeggen, dat kan wel even wachten.”

Denk alleen al aan de media, die elke misstap registreren en genadeloos kunnen uitvergroten

Jean-Paul: “Je zal maar een leider aan de top zijn. Ik zie dagelijks als consultant en zeker als coach hoe zwaar en complex die rol nu en dan kan zijn. In die positie moet je de klus klaren met alle hoge verwachtingen, jezelf beschermen maar tegelijkertijd permeabel blijven, gevoelig blijven voor signalen van buitenaf, je niet onaantastbaar gaan wanen. Denk alleen al aan de media, die elke misstap registreren en genadeloos kunnen uitvergroten. Met alle mogelijke gevolgen van dien.”

“Die context perkt de ruimte voor kwetsbaarheid in. Dat is een heel ingewikkeld krachtenspel. Maar het feit dat authenticiteit en kwetsbaarheid in leiderschap tegelijkertijd meer dan ooit geaccepteerd of zelfs gewenst worden, geeft ook kansen om te leren en inspireren. En dat geeft zowel leiders als medewerkers veel energie! Het zijn boeiende tijden.”